A cultura começa onde o discurso termina
Li uma matéria da Forbes sobre os dez CEOs destacados entre os melhores do Brasil em 2026. No fim, fiquei pensando menos sobre o que levou cada um deles até o topo e mais sobre o que acontece depois que alguém chega lá.
As trajetórias são muito diferentes. Há quem tenha levado para a vida profissional aprendizados do Exército, quem tenha construído uma carreira internacional, quem tenha começado no varejo ou em uma função técnica, quem tenha ajudado a construir uma operação praticamente do zero. Algumas histórias são marcadas por crises, mudanças de país, acidentes, recomeços. Outras, por décadas de experiência dentro da
mesma organização.
É difícil encontrar uma fórmula comum para chegar a uma posição de liderança. E talvez nem seja essa a pergunta mais interessante.
Fiquei pensando no que diferencia uma trajetória de sucesso de uma trajetória que
deixa marcas.
Cargo, resultado, conhecimento técnico, visão estratégica e capacidade de decisão certamente fazem parte dessa construção. Mas existe algo menos visível, e que muitas vezes só percebemos com o tempo: os valores que orientam as escolhas e a coerência entre aquilo que uma pessoa ou uma empresa diz e aquilo que realmente faz.
Porque declarar valores é relativamente simples. Difícil é sustentá-los quando uma decisão fica mais cara, quando surge uma crise, quando o caminho mais conveniente entra em conflito com aquilo que foi defendido ou quando ninguém está prestando atenção.
É nesse momento que a cultura aparece de verdade.
Não na missão pendurada na parede, nem na apresentação institucional, mas na forma como as pessoas trabalham, discordam, tomam decisões, lidam com erros e encontram soluções quando o manual não tem uma resposta pronta.
Um exemplo interessante aparece na própria matéria. Marcelo Melchior, CEO da Nestlé Brasil, conta que dedica grande parte do seu tempo a criar condições para que as equipes tomem decisões e assumam responsabilidades. Durante a greve dos caminhoneiros, em 2018, essa autonomia deixou de ser um conceito de gestão e virou necessidade. Diante das dificuldades de distribuição, as equipes encontraram soluções locais sem esperar pela autorização da sede.
É aí que uma palavra como “autonomia” ganha significado.
Ela deixa de ser um valor declarado e passa a ser um comportamento permitido.
Fora do Brasil, outros casos ajudam a enxergar a mesma questão por ângulos diferentes. O Google, ao estudar centenas de equipes no Project Aristotle, encontrou evidências de que a eficácia dos times estava muito mais relacionada à maneira como as pessoas trabalhavam juntas do que simplesmente a quem fazia parte deles. A segurança psicológica, que envolve poder falar, questionar e assumir riscos interpessoais, apareceu como um elemento importante.
Na Patagonia, valores ambientais também ultrapassaram o território da comunicação institucional. A empresa criou práticas para que funcionários vivenciassem esses princípios e levassem novos conhecimentos para dentro da organização, influenciando relações com comunidades, fornecedores e processos internos.
São empresas muito diferentes, em setores distintos e com histórias dispares. O ponto que me interessa é outro: quando aquilo que a organização diz encontra correspondência no que as pessoas experimentam, o valor deixa de ser discurso e começa a fazer parte da cultura.
E quem sustenta essa cultura são as pessoas.
São elas que interpretam os valores no cotidiano, fazem escolhas quando não existe uma regra clara, criam soluções que não estavam previstas e, muitas vezes, dão vida a uma ideia que começou em uma apresentação de estratégia.
Talvez seja por isso que eu veja a liderança como algo que vai muito além do desempenho de quem ocupa o cargo.
Uma pessoa pode entregar excelentes resultados e ainda assim deixar pouco depois de sua saída. Outra pode transformar profundamente as pessoas ao seu redor e, com isso, deixar uma espécie de patrimônio invisível dentro da organização: profissionais mais preparados, decisões melhores, mais autonomia, mais confiança e uma maneira diferente de enxergar os problemas.
Essa discussão ganha ainda mais importância agora, quando a inteligência artificial começa a assumir uma parte cada vez maior da execução.
Podemos automatizar tarefas, acelerar processos, analisar volumes enormes de informação e ampliar nossa capacidade de criar. Mas nenhuma ferramenta deveria decidir sozinha quais valores devem orientar tudo isso.
Quanto mais tecnologia incorporamos, mais precisamos discutir quem define a direção, quais limites serão respeitados, como as decisões serão avaliadas e quem responderá
por elas.
No fundo, talvez a questão não seja apenas o que a IA será capaz de fazer, mas o que nós, como pessoas e organizações, escolheremos fazer com essa capacidade.
E volto à matéria da Forbes.
Chegar ao topo exige muitas coisas. Histórias, oportunidades, competências diferentes e, certamente, uma dose de circunstância.
Deixar uma marca exige outra coisa.
Exige que aquilo que você acredita apareça nas suas escolhas. Que aquilo que você fala seja reconhecido no seu comportamento. Que as pessoas que passaram pela sua liderança levem alguma coisa consigo.
Porque cargos terminam, estratégias mudam e tecnologias são substituídas.
O verdadeiro legado está naquilo que continua acontecendo quando você já não está
mais ali.
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